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Praxis

Methoden zur partizipativen Projektentwicklung

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Bei Entwicklungsprozessen in der gewinnorientierten digitalen Sphäre spielen partizipative Methoden zunehmend eine zentrale Rolle. Es gilt: Je mehr Anwenderinnen und Anwender in die Entwicklung eingebunden werden, desto besser sind das Ergebnis und das Produkt. Verfahren wie co-creation, design thinking oder scrum sind daher auch für die Anwendung in der Entwicklungs- und internationalen Zusammenarbeit interessant, die oftmals auf Partizipation bauen. Die Anwendung dieser Methoden kann helfen, ownership von digitalen Technologien zu sichern.

Beim Abwägen zwischen spezifischen, partizipativen Methoden der Entwicklungszusammenarbeit und neuen Ansätzen aus dem gewinnorientierten digitalen Sektor sollte berücksichtigt werden:

  • Co-creation, design thinking und Co. setzen mindestens ein mittelfristiges Engagement voraus, um erfolgreich zu sein, und sind ideal für Projekte und Programme der technischen und finanziellen Zusammenarbeit.
  • Vereinzelte Workshops, die die Methodologie aufgreifen, sind wahrscheinlich nur bedingt erfolgreich. Es sollte geprüft werden, ob die Methodologie für die gesamte Projektlaufzeit gezielt eingesetzt werden kann.
  • Der Prozess sollte vom Ende her gedacht werden: Was ist die finale Zielsetzung? Für welche Gruppen von Nutzerinnen und Nutzern wird geplant? Welche Zwischenergebnisse werden gebraucht?
  • Diese Methoden basieren auf zeit- und personalintensiven Prozessen.
  • Es kann eine Herausforderung darstellen, diese Methoden auf die oftmals „lineare Logik“ von Entwicklungszusammenarbeit und internationaler Zusammenarbeit mit ihren festen Zielgrößen anzuwenden, da sie auf agilen Planungsprozessen beruhen und für ergebnisoffene Prozesse entwickelt wurden. Partizipative Projektkomponenten mit qualitativen Zielgrößen und -indikatoren eignen sich daher besonders gut für den Test dieser Methoden.
  • Die Auftraggeberin bzw. der Auftraggeber sollte bereit sein, eine bzw. einer von vielen Prozessbeteiligten zu sein, da Zielgruppen aktiv in die Projektentwicklung einbezogen werden und Ergebnisse entscheidend mitgestalten.

Co-creation

Bei co-creation werden unterschiedliche Parteien zusammengebracht, um gemeinsam ein für alle Beteiligten gutes und nutzbares Resultat zu erreichen. Es handelt sich dabei um einen Prozess, der Wiederholungsschleifen für die Verfeinerung und Veredlung eines Ergebnisses aufweist (iteratives Vorgehen). Besonderes Merkmal dieser Methode ist die Einbindung der Zielgruppe bei der Entwicklungsphase. Durch diese Kooperation erhalten Nutzerinnen und Nutzer das Produkt, das sie wirklich benötigen.

  • Zielsetzung: gemeinsam eine Lösung erarbeiten
  • Zentrales Merkmal: Kollaboration
  • Weitere Merkmale der Methode: Dialog, Entdecken, Feedback

VORAUSSETZUNGEN:

  • Ergebnisoffener Prozess möglich
  • Auftraggeberin bzw. Auftraggeber kann die Rolle annehmen, ein Interes- senvertreterinnen bzw. Interessenvertreter von vielen im Entwicklungs- prozess zu sein.

Ein ganzheitlicher Co-Creation-Ansatz basiert auf einer größeren Anzahl von Schritten. Diese können von der Forschungsphase über ein spezifisches Work- shop-Design oder Beteiligungsmanagement bis hin zur Implementierung der resultierenden Lösungen reichen.

Weiterführende Informationen:

Design thinking (DT)

Der Design-Thinking-Ansatz hat seinen Ursprung in der Architektur. Die Stanford University entwickelte DT zu einem multidisziplinären Ansatz weiter, mit dessen Hilfe Produkte, Dienstleistungen und Konzepte für verschiedene Kontexte entwickelt werden können. DT kombiniert kreative Denkprozesse und Arbeitsabläufe aus dem Design mit Methoden aus Technologie und Wirtschaft. Der Schwerpunkt von digital thinking liegt unter anderem darauf, neue Formen der Zusammenarbeit zu ermöglichen und Bedürfnisse von Nutzerinnen und Nutzern in den Mittelpunkt zu stellen. Die Anwendung von design thinking kann daher als Methode für das Management von Transformationsprozessen in der Entwicklungszusammenarbeit und internationalen Zusammenarbeit in Betracht gezogen werden. Die Neuentwicklung von digitalen Technologien kann den Anstoß geben.

  • Zielsetzung: ganzheitliche und nutzerbasierte Problemlösungen zu entwickeln und Innovation zu fördern
  • Zentrales Merkmal: Probleme werden intensiv gemeinsam analysiert und Lösungen identifiziert; diese werden in Form von Prototypen möglichst früh sichtbar.

EIN DESIGN-THINKING-PROZESS IST DURCH VIER GRUNDPRINZIPIEN BESTIMMT:

1.) Iterativer Prozess (sich wiederholend):

Die Entwicklung einer Lösung besteht aus mehreren Schleifen zur Verfeinerung. Eine Schleife besteht in der Regel aus sechs Verfahrensschritten:  a) Problem identifizieren, b) Problem beobachten, c) Standpunkte beziehen, d) Lösungsideen entwickeln, e) Prototypen entwickeln, f) Verfeinerung

2.) Die Einhaltung von Spielregeln:

Zu diesen Spielregeln gehören zum Beispiel,

  • dass nach Möglichkeit immer visuell gearbeitet wird,
  • dass nur eine Person spricht,
  • dass verrückte Ideen zugelassen werden,
  • dass Kritik zurückgestellt wird,
  • dass Quantität produziert wird (damit man eine Auswahl hat),
  • dass man beim Thema bleibt,
  • dass auf den Ideen anderer aufgebaut wird

3.) Interdisziplinäre Teams 

Personen aus unterschiedlichen Disziplinen arbeiten zusammen.

4.) Mobile, abwechslungsreiche Raumkonzepte bei der Arbeit 

Scrum

Scrum ist ein Prozessrahmenwerk, dass ursprünglich zur Entwicklung und Pflege komplexer IT-Projekte und -Produkte vorgesehen war. Der Begriff scrum entstammt der Sportart Rugby und bezeichnet eine Ansammlung/ Anhäufung von Spielern. Scrum ist wie digital thinking eine agile Prozessmanagementmethode.

Agile Prozessmanagementmethoden stehen dem Wasserfallmodell gegenüber, das meist
in der Entwicklungs- und internationalen Zusammenarbeit angewandt wird. Wasserfall-
Prozessmanagement zeichnet sich durch klar definierte, aufeinanderfolgende Arbeitsschritte aus. Im agilen Prozessmanagement sind iterative Methoden verankert, das heißt, dass man sich teils in sich wiederholende Prozessabschnitte begibt oder Schritte überspringt. Bei großen Ausschreibungen und klar definierten Zielen und Zwischenschritten kann es unter Umständen eine Herausforderung sein, agiles Prozessmanagement zu integrieren. Hier empfiehlt sich beispielsweise die Festschreibung von Zielgrößen und Zeithorizonten oder die Anwendung agilen Prozessmanagements für klar definierte und abgrenzbare Arbeitsschritte.

Sie geht von der Annahme aus, dass IT-Projekte oft zu komplex sind, um alle ihre Ausformungen von Anfang an zu definieren. “Scrum akzeptiert, dass der Entwicklungsprozess nicht vorherzusehen ist. Das Produkt ist die bestmögliche Software unter Berücksichtigung der Kosten, der Funktionalität, der Zeit und der Qualität.” (Ken Schwaber in einem Beitrag zur OOPSLA-Konferenz 1995) Scrum ist geeignet für Teams bestehend aus drei bis neun Mitgliedern. Der Arbeitsprozess wird gegliedert in Ereignisse (zum Beispiel Entwicklungs-“Sprints” oder review-meetings) und Artefakte (gemeint sind damit Protokolle oder Aufgabenlisten). Es gibt klar definierte Rollen für den Prozess (vom Scrum Master über das Entwicklungsteam bis hin zum Besitzer des Endprodukts, dem Product Owner).

Zielsetzung: Zerteilung komplexer und umfangreicher Entwicklung in kleine Teilprojekte mit dem Ziel, das bestmögliche Ergebnis unter Beachtung von Kosten, Zeit, Qualität und Funktionalität zu erzielen.

Zentrales Merkmal: Genaue Zielvorgaben; der Weg zum Ziel definiert sich aus der Umsetzung und der laufenden Berücksichtigung neuer Entwicklungen.

SCRUM BASIERT AUF DREI PRINZIPIEN:

  1. 1)  Der Prozess muss immer transparent für alle Beteiligten sein (transparency)
  2. 2)  Ergebnisse werden ständig überprüft und infrage gestellt/„inspiziert“ (inspection)
  3. 3)  Ergebnisse werden gemäß review beständig angepasst und verbessert (adaptation)

DER PROZESS BESTEHT AUS VIER EREIGNISFORMEN:

Sprint

Für einen Sprint, der ein bis vier Wochen dauern kann, wird ein Ziel klar defi- niert, das während der Bearbeitung nicht geändert werden darf. Der anfangs festgelegte Zeithorizont darf ebenfalls nicht angepasst werden. Das vereinbar- te Ende des Sprints bestimmt das Ergebnis. Er mündet in sprint review und in der Sprint-Retrospektive.

Daily scrum

Der daily scrum ist ein tägliches Meeting von Entwicklungsteam, scrum master und product owner. In diesen Meetings werden Informationen ausgetauscht. Der daily scrum ist auf 15 Minuten beschränkt. Werden Fragestellungen nicht innerhalb dieses Zeitraums beantwortet, werden sie für den nächsten Tag gesammelt.

Sprint review

Unter Beteiligung des product owner werden die Arbeitsergebnisse des Entwicklungsteams begutachtet. Es wird festgelegt, wie sie gegebenenfalls über einen neuen Sprint angepasst werden müssen.

Sprint-Retrospektive

Die Sprint-Retrospektive dient der Selbstreflexion. Angeleitet vom scrum master überprüft das Entwicklungsteam nach dem sprint review seine Arbeitsweisen auf Effizienz, Zielgenauigkeit etc.; mit der Retrospektive wird die Liste der noch ausstehenden, zu erledigenden Aufgaben, der sogenannte product backlog, aktualisiert.

Weiterführende Informationen

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